对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 熊薇

正文：

“两年前，我们被很多友商看不起，被很多主机厂看不起，觉得我们根本没有资格坐在牌桌上。”今年初，博世智能驾控中国区总裁吴永桥在接受盖世汽车C Talk采访时，如此回顾那段艰难的开局。

2023年底，吴永桥“临危受命”，单枪匹马从联电加入博世XC，肩负起重振博世中国区智能驾驶和智能座舱业务的重任。彼时，因智能驾驶与智能座舱业务偏离博世传统优势，加之中国市场的激烈内卷，外界普遍认为这是一项“极具挑战”甚至难以成功的任务。

然而，骨子里不肯服输的吴永桥，硬是带领团队在两年内完成了一次从技术跟随到范式领跑的惊人跃迁。

 

博世智能驾控中国区总裁 吴永桥与C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

这场逆袭的核心，源于一次关键的技术路径转向。面对与头部玩家至少一年以上的差距，博世XC与合作伙伴果断摒弃了当时的主流路线，转而押注更具前瞻性的“一段式端到端”模型范式，试图换道突围。

“我记得在2025年3月底，我们首次测试了一段式端到端模型的POC样车。测试之后，我的感受完全不同，它的表现完全拟人化。”吴永桥回忆道。之后经过六个月的工程化打磨与部署，这套方案最终成功实现量产，并于不久前在两次行业比赛中连续夺冠，博世XC也因此重新回到“主牌桌”。

技术突破背后，更是一场触及基因的组织与文化革新：吴永桥为这支近两千人的团队注入了“像创业企业一样战斗”的信念。

“我跟我们XC的兄弟们说，博世XC中国若想生存下去，就必须像创业企业那样战斗。我们不能躺在博世的平台上安享荣耀。”这种“一切为了客户、一切为了业务”的狼性文化，配合德国总部在战略授权上的充分支持，形成了博世XC中国独特的“中国速度与德国质量”的融合。

如今，博世XC中国的智能驾驶方案不仅在国内获得了广泛认可，更作为技术标杆输向全球，首次实现了由中国团队主导的核心技术向博世全球体系的规模化输出。

从“不被看好”到“技术标杆”，博世XC的转身，可以说为所有面临智能化冲击的传统Tier1提供了一个转型范本：真正的挑战除了技术本身，更在于能否在组织与文化层面，完成一场面向行业新格局的深度“创业”。

以下为采访实录：

周晓莺：回溯一下两年里面，您觉得是做了哪些比较大的变化才有机会今天站到这里，我们拿出一份很不错的成绩单？

吴永桥：其实当时刚过来的时候，我也试过很多别的车，其实说白了2023年12月份那个时刻，大部分的车其实做得都不太好，但是我们做得更差，几乎没有一个路口可以过的，那时候还在追求高速领航能不能批产，城市根本谈不上。那个时候可能跟华为至少有两年的差距，跟其他的友商至少有一年以上的差距。怎么样在最短的时间之内追赶上这些友商，再突破它，其实是我面临的最大的挑战。

后来我跟我们的合作伙伴，叫文远知行创始人韩旭，我也跟他们探讨，我们商量能不能借鉴一下特斯拉Waymo的前沿技术，引进一些真正的端到端模型范式，否则我们如果一直追在别人屁股后面，我们永远无法超越别人，也无法追赶别人，所以这一块我们一直在思考。

去年3月底我们第一次试了一下，一段式端到端模型的POC验车试完之后，我的感觉是完全不一样，完全拟人化。我说如果把这个一段式端到端真正打磨好，部署在我们现有的OrinX、OrinY上面，绝对可以追赶上头部企业，甚至超越他们。

所以我现在非常自豪，通过6个月的打磨把它部署，我们在模型范式上，模型算法上肯定超越了所有人，现在应该是中国区第一名。

周晓莺：刚刚其实在路上我们一起开了半个小时，我自己的体验我觉得非常棒。

吴永桥：我总结了几条：第一条就是它的纵向控制很柔和、很舒适，没有很多点刹、重刹，这得益于博世各个领域的能力，包括我们的底盘、转向，各个事业部无缝链接。

第二个是横向绕行很丝滑，任何东西它会丝滑地绕过去。

第三个就是高度拟人化驾驶，它就像人一样在开车，它没有机械感，你开很多别的车，它机械感很强，左拐我们是高度拟人化，这是第三个。

第四个是它的安全碰撞的风险极低，因为我们这个是真正的一段式端到端，它的延时大概120毫秒左右，人眼看车是200毫秒，一般市面上主流的两段式端到端，它大概在230到280毫秒左右，所以它看着比人慢，但是开我的车比人眼快了80毫秒。

最后一个也是比较骄傲的，博世在中国区目前是为数不多，坚持用QNX操作系统的公司，而且我们的中间件是满足ASIL-D标准的，真正满足欧盟最严酷的功能安全和数据安全法规的一个智驾方案。

周晓莺：这个成绩单是对过去两年很大的一个认可。

吴永桥：而且现在很多的我们的友商、很多头部的企业都来找我一起合作。

周晓莺：这就是为什么说，过来之后带着博世XC像创业公司一样去奋斗对吗?

吴永桥：对，其实很多人不知道这个过程，就是我总结八个字叫做：生不如死，浴火重生。

周晓莺：解释一下？

吴永桥：从前不管在高精地图还是无图、两段式做出来，一直比别人友商落后半年或三个月，客户一直逼着你，你什么时候能够追上别人的水平，你看别人的车开过来比你的好太多，这种精神和肉体的双重折磨，是你很难持续的。但是我们持续了两年，结果两年之后还活过来了。

周晓莺：如果从理解一个组织转型，博世XC更像是带着镣铐在跳舞，那是怎么样做到比如说组织架构上，然后比如说获得总部支持上，还有就是在面对中国的速度和整个全球体系的合规上，这里面有什么可以给我们分享的吗？

吴永桥：我们大概做了有几件事：第一个我个人觉得我也运气比较好，我遇到了我的德国的老板，博世XC全球总裁Christoph Hartung，他这个人非常睿智，特别支持中国市场，他知道智能化业务在中国开展非常不容易，所以他充分授权，非常信任中国团队，而且给我全力支持。

第二个是博世中国区的领导也非常支持，这些领导都把自己当做创始人的感觉，大家都齐心协力。所以我过来之后做了一个很大的一个改变，就是叫“一切为了客户，一切为了业务”这12个字。

我跟我们XC的兄弟们讲，XC中国想活下去必须像创业企业一样战斗，我们不能躺在博世的平台上享受这份荣耀，你要这样想，我们不可能做成的。所以我过来的文化就是，一切为了客户，一切为了业务。

第二个像群狼一样去作战。我现在的这个团队，我本人是以身作则，我每年休假就是春节，其他所有的时间不可能休假了，不是我不休假，是我们的客户不休假。所以说现在我们招聘的人都是愿意跟我们一起打拼的，愿意享受这种狼性文化的人才能加入我们。

还有一点就是要让所有的人充满信心，其实很多员工没有信心，客户对我们没有信心，德国总部对我们没有信心，我们怎么办？就是获取客户的项目证明我们能，修复客户关系之后，拿到了很多客户项目，所有的员工发现原来我们是有足够的实力和平台拿到这么多项目。后来连我们的合作伙伴，友商都很羡慕我们，都在找我们合作。

周晓莺：能打胜仗。

吴永桥：还有一个最后一点，我觉得也非常关键，我一直说服德国人要改变，真正要重塑博世在中国的智能化的品牌。但是在智能化方面，说实在话以前很多人几乎不认可，而且在我来之前，很多人都不知道博世做智能驾驶、智能座舱。所以我跟德国人商量，我们一定要重塑博世在中国智能化领域的品牌。

周晓莺：也背负了骂名。

吴永桥：对，我背负了个人的骂名，但是成就了博世的智能化品牌，我觉得非常值得的。

周晓莺：你身上标签特别明显，就是敢想、敢说、敢做，而且能想、能说、能做，这个我觉得还是挺重要的。那在说服总部上面，你怎么样让他们几乎是无条件信任？

吴永桥：我觉得跟总部的交流，对一个中国本土的外资企业非常关键。很多人讲你是不是先做后讲，先斩后奏这个都不行，要赢得他的信任。

所以我现在是任何事情我想干之前，我先给他铺垫，比如铺垫第一次、第二次、第三次，这种要讲究艺术的，你不能每次都正式地汇报。他总归会理解中国市场和全球市场，会慢慢地接受你的观点。好，接受完之后，我们同步马上最快的速度把它给执行起来。

我觉得落地非常关键。外资企业在中国很多为什么做不好？他们的战略都很好，落地不行，这个是很多外资企业的毛病。这一点我发现我们的XC中国这个团队，这些人自己都会想办法，我只要创造一个平台，创造一个氛围，创造一个业务之后，他们都会团结一致，自己想办法把这业务干好。

周晓莺：客户也会有信心。

吴永桥：客户现在越来越有信心，客户对你的相信、信任、信心非常关键，这样带来的整个媒体、整个行业对你的认可完全不一样。

周晓莺：开始正向循环。

吴永桥：就像一个企业正向现金流一样，终于正向现金流了，我可以自我造血了。

周晓莺：这种正向循环对任何一个企业都非常关键。虽然博世不上市，但我想一样会纠结份额和利润怎么去平衡，从XC角度能不能分享一下，桥总你们的选择是什么？怎么说服总部接受你们的选择？

吴永桥：这个问题确实触及了外资企业的一个痛点。为什么现在你看所有的外资企业，只有博世是唯一一家留在牌桌上坚持做高阶智驾的企业？因为博世是唯一一个非上市的企业，不受资本市场的裹挟，其他所有的外资企业都是资本市场上市的。

我们是什么样的策略呢？第一个，我们在中国区有一些盈利的业务，有一部分的盈利或者有基本盘，来支撑新业务的开拓。我每年会算本账，我们老业务赚的钱弥补新业务多少，剩下的40%-50%找总部要了，两块来支持我们业务的发展。可能今年预算不一定很多了，怎么办？我们要自我造血，我们要更大地降低我们现有的运营成本。

第二个是我们的研发效率提升，比如说我们现在做项目，可能二十几个人做一个客户项目，我们现在能不能像我们的友商一样，十个人做个客户项目，甚至十个人以下做个客户项目，极度地降低我们的成本，优化我们的效率。

还有一点我现在也在思考的，我们有所为有所不为，我们绝对不能把摊子铺得太大。全国有几十个客户，大概有几千个上万个项目，一家企业不可能通吃的。这就证明了中国智驾行业只要做得好，应该至少有五六家或者六七家存活，所以我现在的策略很清楚。

周晓莺：我们现在看智驾方案，路径其实已经相对比较明确了，那么在这种情况下，它有没有可能变成更加通用化？

吴永桥：我觉得这个未来一定是个趋势。为什么过去几年智驾跌宕起伏，你追我赶，时刻变化？因为技术一直没有收敛。但是我相信一段式端到端，因为现在开起来像人一样，没必要再搞什么新名词、新的范式了。

如果真正把一段式端到端做到极致，我认为在中国目前为止已经足够了。一旦成为标配之后，我觉得主机厂没有必要花费巨资进行全栈自研，他们一定会交给供应商做，因为性价比太高了。这个时候主机厂就会关注智能座舱，座舱就成为主机厂竞争卖车的主战场。

周晓莺：本来以为座舱的这个竞争已经结束了，但现在来看其实还没有？

吴永桥：我认为座舱从过去这种收音机、导航的完全机械时代，到目前的所谓的智能座舱已经结束了，真正的AI座舱刚刚到来。现在的座舱交互非常简单，没有情感，也没有长记忆，未来的座舱会有长记忆智能体。

周晓莺：如果是大家用的是同一套方法论，那追平这个水平是不是只是时间的问题？

吴永桥：以前很多人告诉我说：领先者永远领先，你很难追上他。不是的，智驾模型范式的突破，可以带来不可思议的质的飞跃。我个人认为2026年的下半年，会有很多企业批产一段式端到端，但是可能每个人批产一段式的这种体验有差距。

周晓莺：智驾方案的工程化落地能力，它具体等于什么能力？

吴永桥：就是很多企业可能算法比较厉害，但怎么样符合国家的碰撞安全、AEB、功能安全，怎么样进行测试，能够按照汽车里面的OTS、PPAP整个流程做到批产，怎么去验证、测试，是有很高的工程化要求的，并不是说塞个模型、搞个算法就能批产。

周晓莺：是不是某种程度上就是这个产业开始逐步成熟的时候，其实是良币驱逐劣币的阶段？

吴永桥：对的，当一个产业非常成熟的时候，一定是大规模、有完善的公司治理体系，这样的企业才能够存活下来，而且活得更好。

周晓莺：其实您之前一直有一个观点特别鲜明：智驾一定要收费，在中国这个收费模式怎么界定？

吴永桥：我个人一直坚定认为智驾需要向To C收费。我上次给大概几十个用户演示，他们开完之后每个人都愿意掏5000块钱，终身掏5000块钱了。

周晓莺：一次性买断？

吴永桥：对，几乎是所有用户都同意。所以说，我个人觉得中国只要你智驾体验做得够好，老百姓一定愿意去付费的。

周晓莺：其实我们讲智驾的时候，永远是跟着生态两个字，智驾一定要有生态。

吴永桥：是的。

周晓莺：博世XC是别人融入你的生态，还是你融入别人的生态？

吴永桥：我个人觉得目前为止，可能是互相融合，可能是以博世为主导，因为博世毕竟是Tier1，智驾行业没有一家企业能够独自成为闭环。

周晓莺：没有一家？

吴永桥：对，必须有一个生态的，因为智驾太复杂了，因为它涉及到整个的模型开发、工程化标注、车辆测试、生命安全、地图、云服务、AI技术、大算力芯片、人机交互。

周晓莺：而且它不是个买定离手的概念。

吴永桥：而且做完之后要不停地迭代，给它改善、给它反馈，要一辈子服务。

周晓莺：中国生态和海外生态有什么差异？

吴永桥：我觉得中国生态可能变化会快一点，因为中国速度太快了，海外比较稳定、比较慢。还有一个区别，我认为智能驾驶这个领域，现在或者未来，依然是两个国家引领，一个是美国，一个中国，包括欧洲、日本都落后了，欧洲大概比我们落后一年半到两年时间。智能驾驶技术欧洲现在连高速领航都没有放开，城区我估计还要几年时间，所以中国的生态价值一定是超过海外的。

还比较值得一讲的，就是博世的事业部在中国，博世XC是第一次反向输出，我们第一次把我们中国区开发得这么好的智能驾驶技术和智能座舱技术反向输出到全球。

周晓莺：现在XC很多东西也能够反哺全球，那对于中国市场的定位是不是也在发生很大的改变？

吴永桥：我们博世集团董事会主席史蒂凡·哈通，包括我们博世智能出行集团主席马库斯·海恩，在很多场合都会宣讲中国的智能驾驶、智能座舱，包括这次我们获得了台州站第一名，因为这是历史性的时刻。

他们现在拿我们的车给全球所有主机厂大佬演示，因为我们的车子现在在法国巴黎、德国的斯图加特、法兰克福、慕尼黑都可以开，中国是所有的城市。

周晓莺：桥总怎么看智驾出海这件事情？

吴永桥：因为国内特别卷，中国企业必然的一个过程是走向世界，但走向世界的每个区域不一样的。中国企业走向世界，欧洲是第一选择。虽然泰国、印尼、菲律宾这种东南亚国家体量小，中东体量也比较小，当然可能价值比较高，非洲刚刚起来，拉丁美洲、巴西也不错。美国市场现在还没有任何一家中国企业进入，没有一家企业，日本市场中国企业也很少。

从法规要求来讲，欧洲是最严格的，包括数据的GDPR，所以怎么保证当地的数据法规是一个极大的挑战。我认为中国企业到欧洲，未来一定是在本地建自己的本地的供应链，要提高本地化的一个效率。但是美国是特殊的，美国我认为短期之内，中国主机厂依然不会进入美国市场，因为不管是政治原因还是政策原因。

这个时候博世就发挥优势了，博世在全球大概六十几个国家有490个基地，可以助力中国主机厂进入全球任何一个领域。现在我们在低阶智驾、中阶智驾，已经服务了中国大部分主机厂，海外的座舱、智驾都是我们在做，高阶的现在也有很多客户找我们，探讨怎么合作。

周晓莺：智驾到底适不适合全球化一套方案？

吴永桥：我认为智驾的主干架构，比如模型，全球可以是一个模型或者一套架构。但是在不同的国家，需要有不同的数据去训练它，不停地做一些泛化。

但是这次我发现一段式端到端模型范式，对于全球不同的国家，泛化的成本是极低的。大模型做好后到每个城市几乎不需要调教。我们现在这个车在全国任何城市就随便开了。

比如我们去到德国，我们只采了400小时的数据，就能开起来非常好。所以这种一段式端到端技术，他可以做到一套模型，在全球进行比较低成本的泛化，这个在以前是不可思议的。

周晓莺：这几年在生态链里面还有几个比较重要的变化，原来是效率优先，现在是安全和韧性优先，这个对于XC的生态链有什么变化和影响吗？

吴永桥：但是我觉得这个对博世倒是个利好，因为以前一些高阶智驾的开发，OTA是比较随意的。这个客户开发完之后，马上第二天就OTA给所有的用户，但是现在国家工信部、质检总局严格管控标准。

这个恰恰是博世最看重的，我经常跟他们讲博世的生命底线就是安全、质量，中国速度加上德国的质量，可能成就一个比较完美的结合。

周晓莺：这就是一个双向融合。

吴永桥：现在德国人每天开会，每时每刻都强调中国速度。

周晓莺：目标是什么？

吴永桥：我觉得整个从业务经营指标来说还算可以，而且有了一个比较不错的正向现金流，这个在中国的智能驾驶、智能座舱行业是非常难得的。

周晓莺：非常难得。

吴永桥：去年中国的智能驾驶、智能座舱行业绝大部分都亏损，而且是巨额亏损。

周晓莺：然后你们盈亏平衡？

吴永桥：对，我们是算盈亏平衡。

周晓莺：两年前我们有一次吃饭，你还有印象吗？

吴永桥：对，我知道，在金桥。

周晓莺：在金桥吃完饭大概九点半，然后你说你要去试驾。

吴永桥：对，是的。

周晓莺：从金桥回嘉定的路上，然后我脑海中想到的一句话是：我觉得我还可以更努力，因为在我的概念中确实也是职业经理人，但是你就是很不服输对吗？

吴永桥：人生不过百年，在人的一生能够做一件有意义或者有成就感的事情，其实一生都是值得骄傲的。

我记得我第一次参加供应商大会，友商就是根本就不会正眼看我们一眼，那一刻你的这种屈辱或者这种不服输的这种欲望就被点燃了。

我当时想着我一定要把这个干成，后来干了半年之后，觉得这个东西确实太难了，当时那时候我一直跟我们的合作伙伴文远知行探讨硅谷、特斯拉有没有新的模式、新的范式。

周晓莺：你要找到一个图灵时刻。

吴永桥：对的，一定要找到一个叫做灵光乍现，那一时刻才能带来质的飞跃，否则你不会有机会。

我每次开着我的车，再开完我们的友商的车，我都心生感慨，什么时候能够超过他们，跟他们一直有三个月或者四个月、半年的差距。

直到一段式端到端，我试完之后，觉得我们绝对有机会超过他们。结果通过半年把它工程化落地，部署到Orin Y上面，所有人看完之后，没有一个人觉得这个是靠什么机缘巧合或者靠运气获得了（成功），全程零接管。

周晓莺：怎么能够持续保持领先？

吴永桥：第一个模型的不断迭代，第二个持续学习特斯拉，第三个我们要在更大算力上部署更大参数量的模型，这是我们未来的方向。

周晓莺：中国都在做“十五五”规划，博世XC“十五五”有什么规划？

吴永桥：其实我们的规划也比较清晰，就是销售额要达到什么样的水平，这个需要具体的客户项目来支撑，所以我们的销售团队也被我逼疯了，我每周给他们过计划。

第二个我们的利润的计划，未来我们有什么样的目标，还有个现金流，我们一定要保证正向现金流。

还有一个市场份额，比如你做的技术很好，但中国市场份额如果做不到第一名也是白扯，人家还是不认可你。所以技术持续盈利很关键，因为这个技术迭代太快了，但现在我相信不会这么快了，再有人再超越这个体验，三五年之内很难的。

品牌的塑造是最后一个指标，如果有一天老百姓说这个智能驾驶是博世做的，我要买这个车，我觉得这是我的最高追求。