随着全球汽车产业向绿色低碳转型，供应链可持续性成为企业竞争力的关键要素。作为汽车安全领域的领导者，奥托立夫将可持续发展融入供应链管理，通过合作共生实现效率与环保的平衡。本文梳理了该企业在供应链可持续领域的战略框架与实践路径，旨在为行业提供参考。

2025年11月25日，奥托立夫供应链管理及可持续发展副总裁李文豪在第七届汽车新供应链大会上表示，供应链可持续性在当下需以合作为主，通过产业链协同实现气候行动与社会责任目标。他指出，效率维度竞争大于合作，但绿色可持续领域需凝聚行业共识，构建共生生态。

李文豪介绍，奥托立夫成立于1953年，是全球最大的汽车安全供应商，2024年销售额达104亿美元，服务全球超过100个汽车品牌，产品覆盖安全气囊、安全带等全系列汽车安全系统，始终以“拯救更多生命”为核心使命。可持续发展是奥托立夫的长期战略重点，公司目标在2030年实现运营碳中和、2040年实现全供应链净零排放，同时打造零事故工作环境、包容协作文化与负责任的商业行为。

在供应链可持续实践上，奥托立夫从战略执行、气候行动、社会责任与协同合作四个维度发力：在战略端，通过供应商手册和合同明确可持续要求，实施年度气候调查、社会责任审核，并建立气候行动与社会责任双评级体系；在气候与循环经济方面，推动供应链提高可再生电力占比，构建基于ISO标准的LCA（生命周期评估）与 PCF（产品碳足迹）能力；在社会与商业责任方面，制定供应商行为准则，建立申诉机制，完善流程体系，提升供应链韧性；在协同端，开展碳交易、绿色物流等专项培训，加强产品、研发、销售等多部门联动。

未来，公司将按阶段规划实现供应链 100%可再生电力，并在2040年达成全链净零排放，持续以“透明、合作、共生”为原则，构建更具韧性和可持续性的全球供应链生态。

 

李文豪丨奥托立夫供应链管理及可持续发展副总裁

以下为演讲内容整理：

企业愿景与全球布局

奥托立夫以"拯救更多生命"为企业核心愿景，致力于通过汽车安全产品与技术每年预防数十万起严重伤害。公司成立于1953年，现已发展成为拥有约65,000名员工的全球企业，在25个国家开展业务，设有13个技术中心支撑全球研发创新体系。2024年公司销售额达到104亿美元，产品线覆盖气囊、安全带、方向盘等主流汽车安全系统，并延伸至儿童安全座椅、商用车安全装置及烟火式断电保护开关等新兴领域。

作为关键战略市场，中国区设有1个总部、1个研发中心（预计2025年武汉将增设第二技术中心）和16个生产基地，形成覆盖全国的产销网络。全球区域市场份额分布显示，欧洲地区占比52%，中国市场占33%，其他亚洲地区为19%，这一格局既体现了各区域市场特性，也反映出中国汽车市场竞争的激烈程度。

公司通过持续创新不断拓展安全边界，近期已开展低空经济领域的安全技术探索，与行业伙伴合作研发飞行器安全解决方案。根据统计，奥托立夫产品每年可拯救约37,000人的生命，阻止600,000起严重伤害事故发生，这一数据直观体现了企业愿景的实践成果。在全球汽车安全细分领域，奥托立夫始终保持领先地位，通过差异化技术路线与可持续商业模式，为全球超过100个汽车品牌提供安全解决方案。中国市场作为创新实践的重要基地，不仅贡献了全球三分之一的业务量，更成为技术反哺全球市场的枢纽，将本土化运营经验转化为全球竞争优势。

 

图源：演讲嘉宾素材

可持续战略与治理架构

奥托立夫构建了完整的可持续治理架构，将可持续发展战略系统化融入企业运营的各个层面。该战略聚焦四大核心领域：拯救更多生命、创造安全包容的工作环境、推进气候行动与循环经济、强化商业责任。公司设定了明确的时间目标，计划于2030年实现自身运营碳中和，2040年达成全供应链近零排放。在治理结构上，董事会下设专门的ESG委员会，高层执行管理团队中设立可持续发展副总裁职位，形成自上而下的决策与执行机制。

全球供应链可持续总监负责统筹道路安全、气候行动、低碳原材料、负责任的采购及商业责任等关键模块，各地区设立相应的可持续负责人形成区域联动。中国区创新采用柔性组织模式，虽然仅配置1名全职可持续岗位，但通过建立可持续管理委员会，将供应链、运营、研发、数字化、人力资源、法务、财务等核心部门负责人纳入决策体系，实现跨职能协同。全球策略通过供应商手册、合同条款、定点要求文件等标准化工具向供应链传递，同时通过气候调查、社会责任审核、供应商评级等机制收集数据并评估绩效，确保全球标准与区域执行的有效衔接。这种矩阵式管理模式既保证了战略的统一性，又兼顾了区域差异化需求的灵活应对，为可持续目标的落地提供了强有力的组织保障。

图源：演讲嘉宾素材

供应链实践与气候行动

奥托立夫供应链可持续实践以气候行动为核心，通过体系化路径将可持续发展战略转化为具体行动。公司基于ISO 14067标准构建产品碳足迹计算能力，要求供应商参与年度气候调查并具备排放数据盘查能力。2024年数据显示，奥托立夫全供应链温室气体排放中范围三占比显著，其中直接材料排放主要集中于钢材（23%）、纱线及镁合金等关键原材料，这三类材料合计约占直接材料排放的70%。为应对这一挑战，公司针对高碳排材料推行具体替代方案：在钢材领域推广50%大废料比钢材；在纱线领域推动生物基材料应用及100%可回收材料替代；在镁合金领域实现100%回收镁合金使用；同时在聚氨酯发泡工艺中创新应用废料回收再利用技术。

中国区创新推出"绿链计划"，串联从原材料到零件制造的垂直供应链伙伴，通过联合采购模式与能源公司达成绿电捆绑合作，有效破解可再生电力成本瓶颈。在能力建设方面，自2022年起持续开展内部气候行动培训，2024年专门举办三场供应商加速工作坊，每场聚焦8家核心供应商，针对碳管理痛点制定改进计划。2025年计划将碳排放数据全面纳入供应商定点考量，并启动中国区可再生电力推进计划，通过端到端的可持续管理推动供应链整体降碳。这一系列实践体现了奥托立夫将气候行动从战略宣言转化为具体运营措施的实践路径，通过技术方案与合作模式创新，逐步实现2040年供应链近零排放的目标。

社会责任与韧性供应链

社会责任与韧性供应链建设是奥托立夫可持续战略的重要支柱，其社会责任实践涵盖安全包容的工作环境营造、冲突矿物管理及供应链申诉机制建立。公司强制要求披露钨、锡、钽、金等矿物来源，并将管理范围扩展至铜、镍、石墨、锂云母等关键材料，通过CMRT与EMRT工具系统追踪合规性。针对日益凸显的人权与劳工风险，中国区积极响应客户对供应链透明度的要求，推动端到端供应链可视化系统建设，该举措已获得全球总部资源投入支持。在应对法规更新与客户要求提升的三大痛点中，企业特别注重打造韧性供应链体系，以专业化团队建设为基础，建立动态灵活的评估流程，结合风险评估矩阵与第三方评估机制，有效提升对疫情、地缘政治等突发事件的应对能力。

2023-2025年实施路径显示，公司通过线上培训、可持续发展月走进供应链、绿链计划等活动，系统推进碳排放数据纳入供应商定点考量，2025年启动的中国区可再生电力推进计划将进一步巩固减排成果。这些实践与气候行动形成有效互补，共同构建了覆盖环境、社会与治理的全面供应链可持续管理体系，为2030年实现供应链100%可再生电力的中期目标奠定坚实基础。

图源：演讲嘉宾素材

未来展望与实施挑战

奥托立夫规划2030年供应链100%使用可再生电力，2040年实现净零排放。当前挑战包括法规更新加速、客户要求提升、供应链透明度不足等痛点。中国区将通过绿链计划扩大合作，推动关键原材料低碳化，但全球差异如各国碳中和目标时间差、海外市场人权合规复杂性仍需长期应对。未来需持续投入端到端数字化系统，强化产业链数据共享，以透明合作支撑共生发展。

通过跨部门协同与供应商赋能，奥托立夫以实践表明，供应链可持续性非单点突破，而是体系化工程。唯有产业链各方携手，才能在效率与绿色之间找到平衡，最终实现商业价值与社会责任的共赢。

（以上内容来自于奥托立夫供应链管理及可持续发展副总裁李文豪于2025年11月25日在第七届汽车新供应链大会上发表的《奥托立夫供应链可持续合作共生》主题演讲。）