对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 占亚娥

当中国豪华汽车市场告别“抗风险能力强”的旧叙事，进入一场由技术跃迁、消费观念迭代与经济周期共同塑造的“结构性变革”时，所有身处其中的玩家都面临着灵魂拷问：如何在新的规则下生存，重新定义豪华？

保时捷，这个以纯粹驾驶乐趣和强大品牌力著称的豪华跑车制造商，也未能置身事外。一边，是中国新一代消费者快速崛起——他们深度生活在数字生态之中，对智能化、互联体验有着近乎本能的期待；另一边，是经济环境、消费信心与价格敏感度的多重叠加，让“理性消费”成为高端市场的主旋律。过去三年，中国百万元以上豪车市场销量降幅超过20%，首次出现如此剧烈的收缩。传统豪华品牌赖以成功的逻辑，正在被重新审视。

正是在这样的背景下，2024年，潘励驰（Alexander Pollich）接任保时捷中国区CEO。外界普遍认为，这是一次“临危受命”：豪华车市场整体承压、竞争格局急剧变化、价格体系与品牌价值面临考验，而保时捷在中国，正经历一段必须主动调整的低谷期。

但在潘励驰看来，这并不是一次被动防守的任命，而是一次必须亲身参与的时代节点。“如果想真正理解汽车产业的未来，就必须身处中国市场。”在他眼中，中国不仅是全球最激烈的竞争场，也是推动整个行业进化的“练兵场”。

这位在保时捷工作了25年的管理者，并不回避现实的艰难。他清楚地指出，当下豪华车市场的挑战，并非单一品牌的问题，而是行业层面的结构性变化：客户期望在变，技术重心在变，竞争对手的能力结构也在变。在智能化与电动化浪潮之下，中国本土车企在软件、生态与成本控制上的优势，正在重塑市场规则。

由此，潘励驰提出了“赢回中国”的战略。但他反复强调，“赢回”并不意味着不惜一切代价回到过去的销量高点。“质大于量”，是这套战略的核心原则。

在他看来，豪华品牌的根基从来不是短期销量，而是长期积累的品牌价值、稳定的定价体系以及可持续的商业模式。“这不是一场短跑，而是一场马拉松。”在市场下行周期中选择克制，反而是对品牌最严肃的保护。

围绕这一理念，保时捷中国正在展开一系列深度调整：从产品阵容优化，到品牌体验重塑；从“在中国，为中国”的本土化研发体系建设，到对经销商网络的结构性优化。其中，保时捷在上海设立德国总部之外的首个研发中心，极具象征意义，既是为了更快响应中国消费者对智能化的期待，也成为魏斯阿赫研发中心的重要补充，作为一个全新的创新枢纽，它将中国快速发展的科技生态优势与洞察融入全球研发。

图片来源：保时捷上海数字科技

潘励驰坦言，在中国市场，真正的难题不在于满足消费者需求，而在于如何在满足“刚需”的同时，坚守保时捷不可复制的品牌基因。“如果一味模仿本土品牌做法，短期或许有效，但最终会失去自身的独特性，变得可有可无。”在他看来，智能化是必须补齐的“刚需”，而真正决定胜负的，依然是驾驶体验、品牌感染力，以及由此构建的社群归属感。

在这场关于变革、耐心与长期主义的对话中，潘励驰展现出的并非激进的冒险姿态，而是一种清醒而极具韧性的信念：在风云变幻的中国市场，守住品牌的“北极星”，比任何时候都重要。因为“等到市场回暖之时，品牌力将成为决定成败的关键”。

以下为访谈实录：

市场之变——豪华车市场的反常“剪刀差”

周晓莺：近年来，我们看到中国豪华汽车市场经历了一场根本性的结构性变革，保时捷也受到影响。那么在您看来，豪华车市场发生了怎样的变化？未来真正的挑战又是什么？

潘励驰：没错，您观察得很透彻。中国汽车市场的发展基本可以分为两部分：整体市场规模仍在持续扩大，过去三年的销量增长了18%；但定位越高端、越豪华的车型销量下滑幅度反而越大，这种现象相当反常，因为以往豪华车市场的抗风险能力要强得多。但现在，中国百万元以上价位市场，即保时捷主力布局的市场，过去三年销量降幅超过了20%。

这一现象非常值得注意，我认为原因主要有两个方面：首先，客户的期望发生了变化，特别是中国年轻一代，深度融入各类数字生态系统，每天时刻保持在线状态，他们希望座驾也能实现同样的体验——即全面接入数字生态、搭载最前沿的智能汽车功能，而这一点恰恰是中国的新兴车企更擅长提供的，因为他们往往出身于软件行业，也有像比亚迪这样，起家于电池管理领域，他们在这方面非常有实力、经验丰富，且具备规模化优势，因此能够提供互联体验出色、智能功能先进的车型，并且售价十分亲民。所以不难发现，如今的市场格局下，入手一辆C级SUV，可能只需要几年前买一辆B级SUV的钱。

第二个关键因素是当前经济环境并非尽如人意，房地产市场低迷、消费者信心处于低位，因此人们在消费前会精打细算、反复斟酌。毫无疑问，车型售价越低，市场接受度就越高。我认为正是这两大因素促使中国汽车市场发生了根本性变革。

临危受命，从未后悔

周晓莺：在外界看来，您接手保时捷中国CEO一职时可谓是“临危受命”。正如您刚才所说，经济形势、市场竞争等各方面都不容乐观。我很好奇，您当时内心的真实感受是什么？您将它看作是扭转局面的机遇还是一项高风险的艰巨任务？

潘励驰：说实话，最初我确实有过犹豫，因为2023到2024年的市场数据显示这将是一项艰巨任务；但另一方面，我又对迎接挑战充满兴趣，因为2023年11月我曾与保时捷其他高管一道前往深圳参加一个培训项目，亲身体验了当下中国的发展脉搏。中国的发展速度与创新活力令我震撼，相较我2012年去深圳，整座城市的变化翻天覆地，满街都是新能源汽车，我们参访的企业技术也很领先。那时我便意识到汽车行业的创新浪潮正在中国奔涌，如果想要真正洞悉汽车产业的发展趋势，必须身处中国市场。

除此之外还有一点：我已经在保时捷工作了25年，我想如果能用自己的经验为公司助力，我义不容辞，因为我真心热爱保时捷品牌，也看到了将我在德国、加拿大以及英国市场的管理经验带到中国的可能性，所以最终我接受了任命。我深知这份职责使命重大、绝非易事，其中必然充满风险，但我已准备好迎接挑战，至今我从未后悔这个决定。

周晓莺：我对您今天在沟通会上展示的PPT 印象非常深刻，因为里面引用了大量中国传统文化中的古语。您很喜欢中国文化，对吗？

潘励驰：是的，非常喜欢。对我而言，这不仅仅是一份工作，更是一次深入了解异国文化的宝贵经历，尤其是中国历史文化，底蕴深厚、蕴含着无数耐人寻味的谚语和典故，每次品读这些文字我都会由衷感叹：至理名言。所以，能在工作之余多领略一点中国的历史文化传承，真的很有意义。

我和妻子也会抽空四处旅行，我们去过西安，那里给我们留下了深刻印象：当你置身这座城市，亲眼目睹兵马俑的磅礴气势，感受厚重的历史积淀，内心满是震撼。这也是这份工作带来的附加收获，能让我更深入地了解这个迷人国度的文化，这远比仅仅待在德国体验更深。

破局之道：用结构化方法夯实根基

周晓莺：您上任之初，首要的工作重点是什么？

潘励驰：要处理的事务确实繁多，有大量运营层面的问题亟待解决。不过，我曾从事咨询行业，在波士顿咨询集团工作过五年，所以我习惯用结构化的方法处理问题。我通常会遵循这样的思路：梳理现状、分析症结、制定方案、推进执行。

因此，第一步我会先摸清真实的市场情况：比如我们目前的处境如何，优势在哪里？短板又在何处？接着分析症结所在：问题的根源是什么？如果面临挑战，那么挑战的成因是什么？我们需要做出哪些改变？然后制定方案：权衡各种可行的选项，评估不同方案的利弊，选出对公司最有利的方案。最后就是坚定不移地推进执行。

我的思路就是这样，要迅速跟上中国速度，理清思路、明确亟待推进的事项，夯实发展根基。我与投资方、经销商进行了大量沟通，走访了多家保时捷门店，也亲身感受了中国不同地区的市场差异，因为不同省份的业务情况有时会存在不小的区别。我也和团队成员展开了充分交流，保时捷中国拥有一支非常优秀的团队，经验丰富。当然，我也努力去倾听客户的声音，了解保时捷品牌在消费者心中的影响力，以及客户目前反馈的痛点问题。

基于这些调研，我们很快就形成了一套完整的方案并提交给公司的决策委员会，我们开诚布公地汇报了当前的真实处境，以及必须采取的应对举措，针对中国市场现状的相关必要决策也因此得以快速落地。

赢回中国：是价值优先的马拉松

周晓莺：您的行动的确非常迅速。在任职之初，您就提出了 “赢回中国” 的战略。当时您的信心源于何处？又如何定义“赢回中国”？

潘励驰：首先，“赢回”不应被误解为不惜一切代价恢复以往的销量规模。显然，如今的市场格局早已今非昔比，巅峰时期保时捷在中国年销量近10万辆，但此后市场发生翻天覆地的变化，整个行业的大环境也截然不同，我们不会不惜代价追逐销量。

对我们而言，核心原则是“质大于量”，维护品牌形象至关重要。我们要打造的是一套符合品牌定位的可持续商业模式，这不是一场短跑冲刺，而是一场马拉松，因此需要极大的耐心。

而我的信心，主要源于几点：一是即便在当前风云变幻的市场环境下，保时捷的品牌影响力依旧强劲且出众，各类市场调研报告均显示保时捷始终稳居 “梦想之车” 品牌榜首，在中国也是如此，这给了我们极大信心；

其次是我们的团队，我们拥有一支实力强劲的本土团队和非常稳固可靠的经销商网络，这些都是我们的底气所在；

再者，保时捷拥有悠久的品牌历史，至今已经走过了近80年的历程，一路走来有辉煌也有低谷，甚至经历过关乎品牌存亡的严峻危机，比如上世纪90年代，还有2009到2010年全球金融危机期间，但我们都从中汲取了宝贵的经验教训。

发展之路从来都不是一帆风顺，有时挫折反而是一种助力，因为失败是成功之母。我们具备这样的韧性，我们始终保持着清醒、谦逊和务实的态度，从以往历程中总结了经验教训。所有人都明白，变革势在必行，这让我有充分的理由相信保时捷品牌在中国必将拥有一个光明的未来。

品牌为锚：守护穿越风雨的“北极星”

周晓莺：您一直强调“价值导向”，而非以价换量。但要说服总部和团队接受这个理念，并在销量下滑的现实面前保持耐心和信心，想必并非易事？

潘励驰：确实。毕竟无人不想刷新销量纪录，如果我们实现销量增长10%，那种成就感不言而喻，增长20%更不用说，听起来远比“销量下滑 26%”要悦耳得多，这是显而易见的。但好在“质大于量”不仅是保时捷中国战略，更是集团层面战略。

从一开始保时捷就致力于平衡供需，我们始终秉持“永远比市场少一台”的原则，这一理念和原则早已深深植根于保时捷的品牌文化和全球战略之中。当然，所有人都希望先把市场需求充分激发，再实现限量供应，所以追求销量增长与我们的原则并不矛盾。

结合当下中国市场的实际情况，我没花太多时间就说服了总部，因为当前的销量下滑绝非销售团队执行不力所致，而是行业格局发生了根本性变革。事实上，几乎所有豪华车品牌都受到了冲击。

因此，总部也深刻认识到我们必须调整销售策略，以维护品牌形象。因为有一点非常明确，尽管当下挑战重重，但我们始终坚信中国市场的未来潜力——作为全球最大的汽车市场，中国创新活力空前高涨，虽然市场竞争异常激烈，但高端和豪华汽车市场未来仍有很大的增长空间，中国拥有庞大的高净值人群，因此，我们需要保持耐心，稳扎稳打、守护好品牌的核心价值，等到市场回暖之时，品牌力将成为决定成败的关键，也将是我们区别于竞争对手的核心优势。

因此我提出聚焦品牌建设、稳固阵脚，坦然度过这段难免伴随销量下滑的艰难时期。从长远来看，这无疑是正确的战略选择。

周晓莺：我非常认同您品牌至上的理念，因为在中国市场汽车品牌众多，既有新兴品牌，也有传统豪强。如果品牌在定价策略上摇摆不定，消费者对品牌的信任度就会大打折扣。

潘励驰：正是如此，对我们而言，品牌就像一道光环，更像是指引我们穿越风雨的北极星。在任何发展阶段，我们都必须清晰地坚守品牌定位，而保时捷品牌充满激情、鲜明强大，还兼具可持续发展的内涵。

作为保时捷客户，购买的不仅是一款车，更是一种生活方式，一种全方位的体验，一个志同道合的社群。当消费者斥巨资（毕竟保时捷的售价并不低廉）做出购买决策时，也希望投资能够保值。因此，保值率对于我们的客户来说至关重要。而要维持较高的保值率，就必须保证产品品质过硬、定价策略稳定，所以，我们必须守护好品牌价值，才能确保车辆拥有强劲的保值能力。目前，保时捷在华车型的保值率一直表现优异，这也是为什么我们必须坚定地维护品牌形象、稳定产品定价从而保障车辆具备持续强劲的保值率。

四大支柱，捍卫保时捷“梦想品牌”之位

周晓莺：您提出“赢回中国”战略后采取了哪些主要行动和措施？到目前为止又取得了哪些进展？

潘励驰：我们的战略主要围绕四大支柱展开。首先是产品阵容的优化，我们的目标很明确，推出中国消费者真正喜爱的车型，这其中既包括 911 GT3 这类全球热销车型（我们不仅将该款车重新引入中国市场，还首次引入了 GT3 Touring 版本），纯电动版Cayenne也即将登陆中国，同时我们也推出了中国专属版本车型，比如 Passion 版本的Cayenne大受欢迎；

图片来源：保时捷

其次，我们必须不遗余力地维护品牌形象。因此我们投入了大量精力拉近品牌与消费者之间的距离，我们在上海开设的快闪店就是一个很好的例子，目前累计接待了近九万名访客，目的不在于卖车，而是为了让消费者沉浸式体验保时捷品牌，理解我们的传承。

第三大支柱无疑是 “在中国，为中国” 的本土化战略。我们需要切实满足中国消费者的需求，为此，我们成立了保时捷中国研发中心，这绝非一个只做报告、纸上谈兵的机构，也不是简单洞察中国市场动态再汇报给德国研发总部，而是真正专注于开发中国专属解决方案。例如，我们推出了中国市场专属的车载信息娱乐系统，并将于今年夏季搭载在 911、Taycan、Panamera 和Cayenne这几款车型上。目前，我们已经邀请了部分客户参与测试，反馈结果非常好。

第四点是我们需要对现有运营体系进行优化调整。我们的经销商网络当初是按照未来销量持续增长的预期规划搭建的，但持续增长并未如期而至，所以我们必须做出相应调整，通过优化升级，打造一个健康、稳定且富有韧性的经销商网络。因为只有经销商能真正实现盈利，他们才有资金投入门店建设、提升客户体验、培养和留住优秀人才。

以上这四点就是我们战略的核心要素。我们的目标是始终捍卫保时捷的豪华品牌地位，让它一如既往成为消费者心中的梦想品牌，同时确保我们自身以及经销商都能在中国市场实现盈利。

周晓莺：您刚提到上海研发中心，它是保时捷在德国研发总部之外设立的首家研发中心，为什么保时捷会做出这样的决定？它的定位是仅服务中国市场还是未来也将惠及全球产品的研发？

潘励驰：我认为两者兼而有之。首先，毋庸置疑，我们身处中国市场，它无疑是全球最具活力的汽车市场之一，所以我们的首要目标显然是开发针对中国市场的智能汽车功能解决方案。但与此同时，我们也在这里收获了很多宝贵经验。在我看来，中国就像是全球汽车市场的“健身房”，是推动整个行业不断进化的“练兵场”。如今在中国发生的技术趋势和市场变化很可能在一到四年后在世界其他地区上演。如今在东南亚市场，很多源自中国的技术趋势已经开始落地，而欧洲市场或许还需要更长的时间才会跟上这一步伐。因此在中国市场可以学到很多，我们也会把这些经验分享给德国研发总部的同事，提醒他们“各位，一定要关注这些趋势”，因为这些技术需求未来很可能也会出现在其他市场。

所以说，上海研发中心的价值是双向的，但目前的核心任务，还是开发满足中国市场需求的解决方案。不过我们始终不会忘记保时捷的品牌本源和传承，我们需要找到一个最佳平衡点，既要满足中国消费者的需求，同时也要保持保时捷的品牌基因。

2026：调整重塑，落地兑现

周晓莺：2026年应该是至关重要的一年，对吗？对于您的“赢回中国”两年计划来说，今年正处于关键节点。那么今年您的工作重点是什么？

潘励驰：首要重点是 “落地兑现”，首先要向外界证明我们是认真的，“在中国，为中国” 绝非一句空洞的口号，我们正在用行动践行承诺。今年下半年，我们会推出更多中国专属版本车型，而我们推出的中国专属车载信息娱乐系统，我相信会成为改变市场格局的关键产品。

图片来源：保时捷

其次，我认为是继续优化调整运营体系，为未来几年的发展打下坚实基础，这一点至关重要。

第三点则是通过各类活动强化品牌建设，刚才提到的快闪店就是其中之一。同时我们也在加大驾驶体验活动的投入力度，我们在上海有一家非常棒的保时捷体验中心，环境十分优越。但中国地域辽阔，仅有一家体验中心远远不够，因此我们正在打造移动驾驶体验中心，每个地点会持续运营两个月，我们会带上全套体验设备、租赁专业的赛道场地，比如珠海国际赛车场等，然后我们会邀请消费者前来，亲身体验保时捷车型的非凡性能，之后再转移到下一个城市。我认为这是一种高效且明智的方式，能够让越来越多的人了解到保时捷车型的卓越性能。所以，以上这三点就是我们今年要全力推进的三大重点工作。

不过，2026 年的挑战依然不小，这是显而易见的。从豪华车市场的基本面来看，今年是豪华车消费税起征点调整后政策效应全面显现的第一年。大家都知道2025年7月，豪华车消费税起征点一夜之间大幅下调，从130万元降至90万元。说实话，这对我们冲击很大，因为我们30%的在售车型售价因此上涨了11%，今年我们必须全力消化这一政策带来的影响。与此同时，市场竞争丝毫没有放缓的迹象，行业创新的节奏也越来越快，价格竞争同样没有松懈，因此，今年对我们来说，依然是调整和重塑的一年。

终极愿景——坚守精髓，无可替代

周晓莺：您对保时捷未来在中国的发展有怎样的期许和愿景？

潘励驰：我的愿景非常明确，即让保时捷始终保持强大的品牌影响力，希望多年以后人们会说“保时捷虽曾经历过低谷期，但他们始终坚守住品牌的核心精髓”，“保时捷没有做出任何妥协，无可替代”。我们没有损害品牌形象，因为这是我们最宝贵的资产。与此同时我们找到了最佳平衡点，兼顾两方面的优势：一方面满足中国消费者的需求，充分利用中国领先的技术优势；同时坚守保时捷的品牌基因。我个人坚信如果一味模仿本土品牌的做法，舍弃自身的品牌精髓，短期内或许能看到一些成效，但从长远来看，最终会失去自身独特性，变得可有可无。

所以我认为关键在于我们既要提供消费者期待的一切，比如先进的信息娱乐系统、自动驾驶、自动泊车等关键功能，但我们无法仅凭这些功能实现差异化竞争，因为有些竞争对手本身就是科技公司，这是他们的核心业务，而我们是汽车制造商。所以在我的愿景中我们既要确保满足消费者的 “刚需”，但真正的差异化优势、我们的独特卖点和核心竞争力在于我们最擅长的领域——强大的品牌感染力、卓越的驾驶体验以及独属于保时捷的社群归属感。

周晓莺：好的，采访到此为止，感谢您的分享。

潘励驰：非常感谢你，今天的交流很愉快。