2026年，日产终于可以稍微松一口气了。

2025财年，日产汽车全球销量为315万台，合并净收入12万亿日元，经营利润580亿日元。且下半年汽车自由现金流已转正，达到1120亿日元。

更重要的是，2025财年第四季度，日产合并经营利润达到681亿日元，经营利润率回升至2%。

日产汽车首席执行官伊凡·埃斯皮诺萨在财报发布后表示，2025财年是公司在“Re:Nissan”计划下稳步前行的一年，已经夯实了基础，并开始看到财务业绩方面的切实进展。他说，日产已经跨越复苏阶段，正迈入增长阶段。

图片来源：日产（下同） 

2026财年，日产预计合并净收入将达到13万亿日元，经营利润2000亿日元，净利润200亿日元。这意味着，日产有望实现年度净利润转正。

数字在好转，但更值得追问的是：日产凭什么有翻盘的希望？它在战略上做对了什么？

逐步摆脱亏损了

日产能够在2025财年四季度实现业绩向好，并在2026财年有望扭亏为盈，一大原因是“Re:Nissan”计划的降本增效开始见效。

日产在2025年5月启动的“Re:Nissan”计划，目标是削减5000亿日元的成本。截至2025财年末，固定成本已削减2000亿日元，可变成本节省了550亿日元。

具体措施包括：将全球生产工厂从17家整合为10家，其中7家工厂的整合工作正在进行；在研发领域，每工时成本已降低18%，正朝着20%的目标迈进。这说明，日产的降本不是简单的“砍预算”，而是从产线、研发到管理的全链条结构性调整。

销量回暖是另一重支撑。2025年下半年，日产在华销量同比增长4.5%；2026年第一季度，同比增长7.2%。美国市场同样贡献了稳定销量。同时，日产通过更严格的库存管理、更精准的渠道策略，提升了业务质量。卖得更多只是表象，卖得更“健康”才是本质。

产品线也在做减法。与其分散资源做一堆卖不动的车，不如集中精力把能卖的车做精。日产将全球产品阵容从56款精简至45款，淘汰表现不佳的车型，把资源集中到高增长领域。

其实，汽车行业的周期性波动是常态，关键不在于会不会跌入低谷，而在于低谷期是否完成了结构性调整。日产在做的，正是这种调整。

确立三大主要市场

对于下一步如何走，日产也有了清晰规划。在“让智能出行点亮生活”的长期愿景下，日产重新确立了全球三大主要市场的角色：日本、美国、中国。

从销量贡献来看，2025财年日产全球超300万辆的销量，主要由这三个市场贡献。按照日产的规划，三大市场既是业绩支柱，也是驱动全球竞争力与产业能力的核心引擎。

日本是本土市场和技术试验场。日产计划从2028财年起推出一款紧凑型车系列，目标是到2030财年将年总销量提升至55万辆。新一代ProPILOT系统将率先在日本落地。

美国市场是稳定收益来源和增长基石。日产的目标是2030财年重返年销量百万台规模。产品规划上，将推出全新Rogue混动e-POWER车型；以回归的Xterra为引领打造全新非承载式车身家族；在D级SUV细分市场继续搭载V6发动机。日产明确表示，将审慎推进纯电投资，灵活响应消费趋势。

中国市场的定位与前两者则有些不同，一方面通过加强新能源和智能化的产品阵容,日产汽车将扩大在华销量，同时,将出口作为支柱。日产的目标是到2030财年实现100万台销量。

三大市场各司其职：日本负责技术验证，美国负责利润贡献，中国负责速度和规模。

在中国，日产全面“中国化”

众多合资品牌中，日产在电动化转型初期并不突出。但在2025年从日产N7开始，一个明显的变化出现了：产品策略、定价体系、配置偏好，再到品牌市场运营思路，全面贴合本土市场消费趋势与市场节奏。日产在深度贴合中国用户需求、紧跟行业发展节奏的同时，也在始终严守全球统一的研发体系、品质管控与安全标准。

2026北京车展上，日产又推出了N序列第一款SUV车型NX8。该车提供纯电和增程两种动力选择，售价20万元级别。电池与宁德时代深度共创，高阶辅助驾驶与Momenta合作开发。这套打法与中国本土新能源车企高度相似。日产不再把全球车型直接导入中国，而是针对中国用户需求进行本土化定义。

 

“画虎画皮难画骨”。学习一家企业，不能只学产品，还要学透其组织架构和决策逻辑。这恰恰是合资品牌最难做到的事情，因为这意味着要打破原有的决策链条，让中国团队拥有更多话语权，紧跟中国市场的打法和战略思维。

而作为全球创新和出口基地，日产计划将中国生产的N7出口至拉丁美洲和东南亚等市场，锋坦Frontier Pro出口至拉美、东南亚和中东等地。 

这种“在中国，向全球”的模式并非日产独有。现代、起亚等跨国车企同样将中国作为重要的出口基地。中国在电驱化、智能化领域的产业链优势，正在成为全球汽车产业的重要支撑。

小结：

一家车企的兴衰，从来不是单一因素决定的。日产正在做的，是尽全力挽救自身。从降本增效到重新定义全球市场角色，再到在中国市场完成从“销售”到“出口 创新”的定位跃迁，这一系列动作指向同一个方向：用结构性调整换生存空间。

很难用简单的“成败”去评判日产的未来。企业的韧性往往比外界想象的要强大。诺基亚在手机业务遭遇重创后，转型成为全球重要的通信设备制造商。低谷本身不是终点，真正决定命运的是低谷期做了什么。

日产能否迎来属于自己的再次辉煌，没有人能给出确定的答案。但可以确定的是，其正在为此付出努力。当一家企业敢于打破原有的产品逻辑、市场逻辑甚至组织逻辑时，翻盘的可能性就已经存在了。